Viele Unternehmer steuern ihren Vertrieb über eine einzige Zahl: den Umsatz. Doch Vertriebscontrolling beginnt früher. Denn der Umsatz zeigt nur, was bereits passiert ist. Er misst. Wie ein Thermometer zeigt er, ob es warm oder kalt ist. Dass die Heizung ausgefallen ist, erfährt man erst, wenn man nach den Ursachen sucht. Genau darum geht es im Vertriebscontrolling.
Wenn der Vertrieb eine Blackbox ist
Nicht selten sieht es so aus:
- Das Wissen liegt in Postfächern. Wer mit welchem Interessenten wie weit ist, weiß nur der einzelne Mitarbeiter.
- Absagen werden nicht gesammelt. Niemand kann sagen, an welcher Stelle die meisten Interessenten abspringen.
- Ausfälle reißen Lücken. Bei Krankheit, Urlaub oder einem Wechsel geht Wissen verloren.
- Abweichungen bleiben offen. Liegt der Umsatz unter Plan, fehlt oft die Erklärung.
Die Folge
Wer nur auf den Umsatz schaut, steuert im Rückspiegel. Wandert ein Bestandskunde ab, fällt es erst auf, wenn der Umsatz schon fehlt.
Mit Vertriebscontrolling den Vertrieb steuern
Vertriebscontrolling heißt, den Vertrieb so zu steuern, dass die Vertriebsziele erreicht werden. Im Kern sind es fünf Schritte:
1. Bestandskunden und Neukunden getrennt planen
Der geplante Umsatz der Bestandskunden wird vom Jahresziel abgezogen. Was übrig bleibt, muss aus neuen Kunden kommen. So wird sichtbar, welcher Teil des Ziels mit Risiko behaftet ist.
2. Abwanderung früh erkennen
Abwanderungsrate, Zahl der Bestandskunden und Umsatz je Kunde schlagen erst an, wenn der Schaden da ist. Früher warnen Stornierungen, die Reklamationsquote und gelegentliche Kundenbefragungen.
3. Den Weg zum Neukunden in Phasen zerlegen
Vom ersten Kontakt über das Gespräch und das Angebot bis zum Abschluss: Mit jeder Phase werden es weniger Kontakte, und die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses steigt. Das ist der Vertriebstrichter. Wer dazu festhält, woher die Kontakte kommen, sieht auch, welcher Weg zum Kunden funktioniert.
4. Die Pipeline gewichten
Jede Phase bekommt eine Abschlusswahrscheinlichkeit. Der erwartete Umsatz je Interessent wird damit gewichtet und aufsummiert. Bei gut gepflegter Pipeline entsteht so ohne Mehraufwand eine Vorschau auf den Neukundenumsatz. Bei wenigen oder sehr unterschiedlich großen Interessenten bleibt die Vorschau ungenau.
Ein Rechenbeispiel: Das Ziel sind zehn neue Kunden. Gewinnt der Vertrieb im Schnitt jeden zehnten Interessenten, sollten mindestens hundert offene Geschäfte in der Pipeline stehen. Sind es weniger, ist das Ziel in Gefahr.
5. Vertrieb und Finanzplanung verbinden
Die Pipeline wird mit der Budgetplanung abgeglichen. Ist die Pipeline aktuell gepflegt und deckt trotzdem nur einen kleinen Teil des geplanten Neuumsatzes, ist die Planung zu optimistisch. Und das zeigt sich, solange noch Zeit zum Gegensteuern ist.
Und der Vertrieb selbst?
Controlling wird im Vertrieb oft als Kontrolle verstanden. Die Sorgen sind bekannt: mehr Verwaltung, weniger Freiheit, Kontakte aus der Hand geben. Sie können ausgeräumt werden, wenn die Beweggründe offen erklärt werden. Unternehmen und Vertriebsmitarbeiter wollen dasselbe: mehr Umsatz und das Erreichen der gesetzten Ziele.
Mehrwert für Unternehmer
Früher sehen, ob das Jahresziel erreichbar ist.
Wissen sichern, auch wenn ein Mitarbeiter ausfällt.
Erkennen, welcher Weg zum Kunden funktioniert.
Die Planung prüfen, statt auf sie zu hoffen.
Fazit: Der Umsatz ist das Ergebnis
Der Umsatz bleibt wichtig. Er ist nicht der Hebel, sondern das Ergebnis. Vertriebscontrolling setzt deshalb früher an. Wer wissen will, warum der Umsatz steigt oder fällt, braucht den Blick auf das, was davor passiert.
Der Beitrag fasst Gedanken aus dem Kapitel „Vertriebscontrolling“ des Fachbuchs „Zukunftsorientiertes Controlling“ aus dem NWB Verlag zusammen.
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